Der Betriebsrat eines Unternehmens (vom Konzern- bis zum Standortbetriebsrat) stand kurz vor der Auflösung. Innerhalb von 2,5 Tagen wurde die Situation bereinigt und nebenbei ein (für einen der beiden Streitparteien unbekannter Konflikt) bereinigt.
Auf der Jahreskonferenz eines internationalen Maschinenbaukonzerns sollte aus den weltweit angereisten Managern möglichst viel Input - mit emotionaler Note - generiert werden. Planung und Moderation der Workshop Elemente in Englisch mit über 250 Teilnehmern.
Ein OEM wollte der Tatsache von zu vielen qualitativen Nacharbeiten an fertigen Produkten auf den Grund gehen. Nach der Erstanalyse der internen Unternehmensberatung haben Kollegen und ich das Projekt übernommen. Vom Projekt bis hin zur Gründung einer neuen Abteilung samt der ersten Monate zur Definition aller Prozesse und Zusammenarbeit unterstützt.
Case I:
Kunde & Ausgangslage:
Ein international agierender OEM hatte im Rahmen einer Konsolidierung all seine Maßnahmen zur Personalentwicklung an einen Generalanbieter übergeben. Nach der Initialisierungsphase kam es bereits nach wenigen Wochen zu massiven Beschwerden durch den Kunden, wobei dem Generalanbieter durch den Einkauf des Kunden mit der sofortigen Kündigung des Auftrages i.H.V. rund 4,5 Mio. Euro über 3 Jahre gedroht wurde. Dies gab den Ausschlag zu einem Performance Review.
Vorgehen:
• Sichtung des aktuellen Reportings
• Durchsicht Beauftragungsunterlagen
• Analyse der Leistungsbeschreibung
Abgleich Fakten und „weichen“ Themen
• Workshop mit dem Projektkernteam
Zusammenfassung der Ergebnisse:
Da die Form sowohl für den Kunden als auch dem Auftraggeber neu war, waren vor allem die Leistungsbeschreibung und darin definierten Rollen und Prozesse ungenügend definiert. Des Weiteren wurde dem „Projektleiter“ die Aufgabe quasi neben seiner normalen Tätigkeit noch hinzugegeben. Das Reporting war nicht aussagekräftig und in sich geschlossen sowie eine Info an alle Projektbeteiligten nicht institutionalisiert.
Handlungsempfehlungen:
• Erstellung einer neuen Leistungsbeschreibung samt Handlungsanweisung incl. klarer SLAs
• Commit hierzu mit dem Kernteam, weiteren internen Stakeholdern und schließlich dem Kunden
• Installation eines „hauptamtlichen“ Projektleiters
• Neuerstellung des Reportings
• Aufsetzen eines KVPs
• Initiierung einer Regelinformation an alle Projektbeteiligten
Wirkung:
Gut neun Monate nach dem Aufsetzen der Maßnahmen erfolgte der Performance Review durch den Einkauf des Kunden. Dieser wurde mit Verweis auf die anfänglichen Probleme mit Höchstnoten bestanden. Im Folgejahr kam es zur Verlängerung des Auftrages über zwei Jahre inklusive einer Erweiterung des Auftrages.
Case II
Kunde & Ausgangslage:
In einem internationalen IT Projekt, welches bereits seit über einem Jahr läuft kommt es nach dem Aufspielen des neuen Releases bei einem Dienstprogramm zu erheblichen und gehäuften Fehlern. Die zwei internen beteiligten Abteilungen des Kunden sowie die zwei Dienstleister, welche einerseits für die Wartung des operativen Betriebes und andererseits für die Programmierung der neuen Version zuständig sind bekommen die Fehlerabarbeitung und Ursachenfindung nicht in den Griff. Der Gesamtprojektleiter beauftragt einen Quick Check, um wieder einen Überblick zu bekommen.
Vorgehen:
• Durchsicht der Listen & Integration in eine aktuelle Fehlerliste
• Analyse der definierten Prozesse
• Abgleich der Systeme nach Inhalten und Begrifflichkeiten
• Erfassung der Projekthistorie
• Erster Eskalationsworkshop Workshop mit dem Projektkernteam, zur Erfassung des Status quo und Definition von Sofortmaßnahmen
• Interviews mit den „Fehlerbearbeitern“
Zusammenfassung der Ergebnisse:
Das Setup des Projektes ist schon im „Normalbetrieb“ komplex und nicht für den Krisenfall (stark erhöhtes Fehleraufkommen) ausgelegt. Ebenso die Prozesse, welche auch nicht ausreichend klar definiert waren. Vorgesehen war ein sequentielles Abarbeiten von Fehler aus dem operativen heraus. Im vorliegenden Fall kamen die Fehler von allen Projektparteien, jede pflegte ihre eigene Liste, hatte eine eigene Priorisierung sowie eigene Systeme, die zum Teil keine Schnittstellen zu einander aufwiesen und man auf Einzelpersonen angewiesen waren zur Weitergabe Fehler. Oftmals wurden verschiedene Begrifflichkeiten für das gleiche Thema genutzt. Jede Projektpartei reportete direkt und unvernetzt an den Projektleiter. Es herrschte große Frustration und ein hoher Stresslevel bei allen Beteiligten, wechselseitige Schuldzuweisungen waren an der Tagesordnung.
Handlungsempfehlungen:
• Workshop aller Projektbeteiligten zur Neudefinition des Prozesses & AKV
• Überführung der Liste in das Standardsystem
• Generieren von Schnittstellen und Standardreports
• Bereinigung der Meetinglandschaft
• Aufsetzen eines einheitlichen Reporting und Monitoring
Wirkung:
Die Anzahl der reporteten Fehler ging bereits nach wenigen Tagen signifikant zurück. Die Abarbeitungsgeschwindigkeit verdoppelte sich. Die Stimmung der Projektbeteiligten und das Miteinander verbesserten sich spürbar.
Kunde & Ausgangslage:
Ein national agierender Direktvertrieb hatte eine Konvertierungsrate von nur 1% - d.h. von 100 geführten Erstgesprächen mit potentiellen neuen Vertriebsmitarbeitern kam es nur bei einer Person zum Abschluss eines Arbeitsvertrags. Die Quote war zu gering, um die dauerhafte Weiterführung des Vertriebes sicherstellen zu können und sollte auf 5% angehoben werden. Die Performance musste schnell anhand eines Quick Checks gesteigert werden.
Vorgehen:
• Durchsicht der aktuellen Einstellungsmaterialien
• Analyse des Einstellungsprozesses
• Analyse der aktuellen Konvertierungsstatistiken
Abgleich Fakten und „weichen“ Themen
• Interview der Zentralmitarbeitern
• Interviews mit ausgewählten Regionalleitern
• Beobachtung von Erstinterviews mit Kandidaten
Zusammenfassung der Ergebnisse:
Der Einstellungsprozess bestand aus 5 aufeinanderfolgenden Schritten. Bei vier der Schritte wurden kritische Erfolgsfaktoren ausgemacht. Insgesamt war festzuhalten, dass bis zur Mitte des Prozesses dieser vom Kunden getrieben wurde und auch hier die „Macht“ lag, im Anschluss drehten sich die Verhältnisse und man war auf den Bewerber stark angewiesen. Zwei Schlüsselfragen drängten sich bei der Analyse auf: „Wie kriegen wir alle, die wir wollen?“ &
„Welche Kandidaten, die wir wollen, sortieren wir durch interne Regeln aus?“
Handlungsempfehlungen:
• Überarbeitung der Einstellungsunterlagen
• Anpassungen im Einstellungsprozess
• Definition von Schlüsselsätzen/ - fragen zu jedem Prozessschrift
• Festlegung von Handlungsanweisungen/ Leitfäden für schwierige Prozessschritte für die Regionalleiter
• Aufnahme in die Standardschulungen für Regionalleiter
• Anpassung der internen Richtlinien
Wirkung:
Die Konvertierungsrate konnte innerhalb eines Jahres auf 5,4 % gesteigert werden.